​广州炳胜集团：粤菜标杆品牌的经营之道

广州炳胜集团：粤菜标杆品牌的经营之道

中国饮食文化源远流长，粤菜作为八大菜系之一，扮演了重要的角色。广州作为粤菜的发源地，是全国首个同时获得“中华美食之都”和“国际美食之都”双料称号的城市。

至今，“食在广州”这一金字招牌仍然响彻云霄。然而，广州餐饮市场竞争日益激烈，尤其在粤菜领域。公开数据显示，广州餐饮业市场主体超过15万家，其中粤菜门店超过18,300家，数量居全国之首。

在这个竞争激烈的市场中，餐饮品牌众多，但能够脱颖而出并赢得广州人长期喜爱的却不多。

“炳胜”是其中之一，它成立于1996年，被许多人誉为“广州粤菜的代表”，民间甚至一直传颂着“吃粤菜，到炳胜”的说法。近年来，炳胜荣获各种殊荣，包括“米其林一星餐厅”“米其林指南入选餐厅”“国家五钻级酒家”“黑珍珠餐厅指南”等，吸引了众多食客前来品味。

鲜为人知的是，炳胜在创立初期只是一家占地86平方米的海鲜大排档。那么，它是如何实现“逆袭”成为餐饮管理集团？旗下品牌又是如何在大众、中端和高端粤菜市场上实现多层次覆盖？对于行业中常见问题，例如品控和员工流动性高又是如何解决？

初生之犊

炳胜创始人曹嗣标出生于广东清远。1990 年，年仅16岁的他离家来到广州谋生，洞察到当地餐饮市场的巨大潜力后，萌生出开餐厅的念头。

1996 年，他下定决心用辛苦攒下的钱和姐夫合资在海印桥南开了一家仅约86平方米的大排档，这就是炳胜品味的前身。众所周知，餐饮行业的入行门槛较低，小店开起来不是难事，但想要赚别人口袋里的钱并不容易。

面对日复一日的亏损和生活重担，初出茅庐的曹嗣标不得不寻找出路：既然没经验那便去对标学习。那段时间曹嗣标每天伪装成顾客探访生意兴旺的同行，经反复琢磨，他发现自家餐厅出品并不逊色于同档次餐厅，问题出在了性价比上。

“出品、服务、环境、价格与目标顾客的需求是要匹配的，炳胜（最初）做的是大排档，出品、价格就要走‘大件抵食’性价比高的路线，而不能盲目追求‘五星级’的精致和好看。”

经过一番调整，大排档虽然实现了盈亏平衡，但生意始终不温不火，看着周边餐馆越开越多，菜品同质化程度越来越高，曹嗣标又开始思考突围之策。

单品突围

机缘巧合之下，曹嗣标从客人口中得知广州人非常喜欢吃鱼生（即“生鱼片”），为此他们甚至会大老远地跑去顺德。嗅到机会的他开始学习如何做鱼生，并将其作为餐厅独特卖点，炳胜因此在广州名声大振。看似运气使然，实则有理有据：

其一，重视顾客关系的建立和维护。身兼多职的曹嗣标经常抽空跟顾客沟通和互动，但更多的时候是倾听和挨骂。正是这份真诚使客人们不仅愿意反馈真实的用餐体验，还愿意提供有价值的建议和想法，鱼生便是其中之一。

其二，识别并捕捉未被满足的顾客需求。广州人对鱼生这一品类有需求，且当地市场较为空白，是炳胜能够崛起的重要前提。正如曹嗣标所言，“有市场才有炳胜，而不是有炳胜才有这个市场。”

其三，聆听顾客之声并采取行动。炳胜推出的初代鱼生其实并不尽如人意，而最后的制胜版本是和客人们“共创”的产物。曹嗣标综合用户建议，比如用什么鱼、什么切法、加什么配料等，进行一一测试，再邀请内行顾客前来品尝，如此反复调整才成为今天有口皆碑的“鱼生专家”。

时至今日，“重顾客、识需求、听其言”仍是炳胜赖以生存和发展的关键原则。在曹嗣标看来，每一位顾客的反馈即代表一个需求，也代表着一个机会，“人投诉什么肯定是缺什么，这等于市场有需要，意味着是我们需要完善的方向和机会点。”

走难但有价值的路

凭借鱼生出圈后，炳胜成功在广州立住脚跟，并开启了稳步扩张之路。2003年，品牌正式更名为“炳胜品味”，而海印总店面积也从86平米扩大至5,000平米。

1996年开业的炳胜品味总店

然而，纵观炳胜的发展历程，真正令外界诧异的是其在2006年就采取的多品牌战略——在同一市场中推出不同定位的多个品牌，以吸引和满足不同需求的消费者群体，该策略常见于成熟期的消费品企业。

炳胜集团发展历程

多品牌战略的“难”

做多品牌战略的优势和价值不言而喻，但为什么炳胜建立多品牌会让业内费解：

第一，多品牌的管理难度和运营成本通常远高于单一品牌。炳胜刚踏入成长期阶段，为何不先专注于完善并复制已经相对成熟的炳胜品味单店模型呢？

第二，炳胜率先选择的是向高端突破，而不是成熟品牌开辟副线这种较为常见的商业决策，不仅难度更低，成功概率也更高。

第三，炳胜的子品牌都以“炳胜”为姓，而行业常用“改头换面”的方式，特别是高端品牌，一般采用完全不同的风格、设计和命名等，避免消费者混淆品牌。

实际上，餐饮行业内有许多企业尝试过多品牌策略，只是成功的少之又少，其难度可见一斑。

炳胜集团获奖餐厅

从目前来看，炳胜集团的多品牌战略已取得卓越成绩。集团旗下的炳胜品味、炳胜私厨、炳胜公馆、小炳胜以及炳胜禅意茶素等五大品牌，成功覆盖了粤菜领域的大众、中端和高端消费市场，而且这些品牌都获得了市场高度认可，每月平均客流量高达40.3万人次。

那么，为何曹嗣标敢于做出这样有野心的战略决策？他的底气究竟来自何处？又有哪些底层方法论支撑着他的决策呢？

炳胜的底气

炳胜的底层方法论分两部分：向外看和向内看。

向外看

根据国家统计局的数据，在1978年至2011年的32年间，中国经济保持了年均9.78%的高速增长，而广州市的经济增速更是远超过全国平均水平。这一经济的稳健增长不仅带动了国民收入和消费水平的提升，也为餐饮业的发展创造了有利条件。

考察不同品牌的创立时间，炳胜的两大高端线——炳胜私厨（2006年）和炳胜公馆（2010年）都诞生在我国经济高速增长的时期，而大众化品牌小炳胜（2015年）则在经济增长放缓时期创立，可以说是顺应了时势。

“每个品牌都是时代的产物”是曹嗣标的总结之语。

1978-2022年中国GDP总量及增速

其次，回归市场。顾客需求一直是炳胜最大的支撑，“那时我们每天都排队，顾客不断询问是否可以提供更新颖、更高档次、更有面子的菜品，这启发了我们往高端领域发展的想法。”

当时广州已有数家老字号酒楼占据优势，后有新入局者纷至沓来，若能先攻克门槛更高的高端赛道，再往下延伸便是顺理成章之事。

最后，市场细分至关重要。多品牌策略的成功关键在于准确的市场定位和创造独特之处，否则不同品牌之间的竞争会削弱多品牌策略的意义。企业在考虑采取多品牌策略时，应充分评估自身是否具备与之相匹配的能力和资源。

炳胜集团品牌矩阵

炳胜五大品牌定位区别如下：

· 创立较晚的“小炳胜”定位是高质价比的新时尚粤菜, 选址于商圈，人均消费约150元；

· 主品牌“炳胜品味”则定位为正宗广府家宴，适合家庭聚餐、朋友聚会，客单价在250元左右；

· “炳胜公馆”主打商务宴请，选址于广州CBD地段，人均消费500至800元；

· 高端线“炳胜私厨”定位于西关名门望族私宴，主要面向高净值人群，人均超1000元；

· “禅意茶素”则专为喜爱品茗茹素的高雅群体而设。

不论是炳胜集团旗下的哪个品牌，都制定了清晰的市场定位、目标客户群体和消费场景。然而，更为关键的问题在于，如何让消费者真正感受到品牌的独特之处，愿意为其付费，而不是陷入自我吹捧的状态？

对此，曹嗣标的回答是：市场定位与顾客体验强匹配，即依据不同定位下的顾客需求进行消费体验的设计。

细节见真章的炳胜私厨

以高端线“炳胜私厨”为例，服务高净值客群首先需要在食材选择上高标准，因此私厨菜单中以稀有山珍海味居多。其次，在菜肴出品上要做到精细化，私厨在招聘厨师时不仅会考察厨艺，还要看其是否够细致、有品味、懂美学。同时，就餐环境上要求雅致舒适且私密性高，私厨的室内装潢延用岭南风情元素，且整体布局以房间为主。服务上讲究细心周到，私厨服务员需要具备相关的学历背景，且薪酬与顾客满意度强挂钩。除此之外，还需要考虑到餐具、音乐、香氛、动线等数不胜数的细节。

曹嗣标坦言，炳胜私厨从设计、装修建设到开业的总耗时超过一年时间，总投入金额为数千万元，所以“品质是用时间和成本堆出来的，不投入成本就无法收获好品质。”

总结来看，炳胜对于“打造体验”的方法论是舍得花钱，“在五感中思考怎么让顾客感到愉悦和舒适，看到的、听到的、吃下的、闻到的、接触到的东西下功夫。”

事实上，高端餐饮的“门槛”也正体现于此，如何打造与高客单成正比的消费体验是所有餐饮老板需要不断思考的难题，炳胜的成功案例或能提供些许启发。

向内看

首先，评估自身能力。这包括财务能力的评估，因为多品牌策略不仅风险较高，还伴随着更高的成本压力。

因此，审视财务状况是至关重要的。正是因为有了炳胜品味为公司创造稳定的现金流，曹嗣标才能够有信心孵化新品牌。他表示：“我有足够的资金用于研发，有试错的机会和资本支持，开一家店最怕的是没有资源继续推动你的事业。”

其次，深耕所长。不论延伸品牌的方式如何，炳胜集团一直专注并深耕于粤菜领域，因为他们深知自己在这个领域的专业和实力。“我有能力做粤菜，它又值得去做，这正是我的智慧所在。”曹嗣标坚信，只赚取他们能力范围内的钱，这也是炳胜能够在广州脱颖而出的重要原因之一。

最后，品控致胜。连锁化程度低一直是我国餐饮业的典型特征之一，而提升连锁化率的核心难题之一在于人员流动性高，这会导致出品和服务的不稳定性。

炳胜在发展早期曾依赖于高技能的厨师和他们的经验，但随着规模不断扩大，优质厨师资源变得相当有限。消费者的呼声迫使曹嗣标认识到，要进一步发展必须解决品控问题。

经过多年的试验和探索，曹嗣标最终找到了解决之道——在保留粤菜精髓的前提下，以标准化为支撑，以制度体系为辅助。

根据他的介绍，炳胜已经建立了一套从菜品研发到门店上新的标准化流程，并通过控制采购、培训和考核等环节来确保菜品的稳定性。

例如，每道菜品都有一个详细的“脚本”，包括准确的配方、详细的烹饪流程以及视频教程，旨在“让每个厨师都做得好吃”，不仅减少经验依赖，同时还大大缩短了厨师培训周期。为了避免配方泄露，每个菜品中都包含总部控制的核心环节，“专门的地方来制作，专门的人来保密”。曹嗣标透露，这一设计大大提高了集团厨师的稳定性，“这么多年，几乎没有人离开，即使有人离开，对我们的影响也很小。”

至于炳胜品牌坚持保留企业名称的答案已昭然若揭：品控问题解决后，新系列能够借助炳胜品牌知名度迅速赢得消费者的信任，从而更迅速地开拓市场。想象一下，如果你需要款待一位远道而来的贵宾，你更倾向于选择像炳胜这种出品稳定的品牌餐厅，还是选择发挥不稳定的独立小店？答案显而易见。

因此，“一荣俱荣，一损俱损”的选择背后，是曹嗣标对炳胜品质的笃定，同时也彰显其对于打造“百年炳胜”的决心。

结语

在采访中，曹嗣标对于内外部环境的深刻洞察以及对集团未来发展的清晰规划给人留下了深刻印象，这与他身上一直所秉持的“学习力”特质有着密切联系。

在初创阶段，曹嗣标通过向标杆同行学习迅速成长；在快速发展时期，他走进高校MBA的课堂，打通了企业管理脉络；在疫情时期，他毅然决然带领中高层管理团队进入博商学习，力求“上下同欲”，打造思维同频的高执行力团队。

实际上，与其他餐饮集团一样，如今的炳胜也面临人才制约瓶颈、激励制度与企业发展匹配度等挑战。但可以确定的是，曹嗣标和团队已走在正确的解题路上。